【培训对象】
人力资源经理、管理会计、厂长、生产经理/主管、工艺技术人员、IE工程师、参与成本控制的相关人员
【培训收益】
掌握工作分析与优化的方法，将作业方法优化、标准化，奠定劳动定额管理的基础； 掌握运用标准工时进行劳动定额管理的技术方法； 掌握通过管理的手段，提升人均产出、减少人员数量的方法； 明确通过劳动定额管理促进企业提高生产效率的途径和方法； 掌握岗位价值分析和定岗定编的方法，对工作岗位进行重组、合并、裁撤，提高人效。
课程主要内容：
引言、工业4.0时代的管理和运营
工业4.0带来的机遇和挑战
平台化、模块化、标准化、数字化
工厂如何实现数字化管理
工厂数字化的收益
数字化工厂应用
高效生产运营管理之路
第一篇、运用IE技术进行工作优化、标准化
一、精益思想和IE技术运用
精益管理的思想内涵
工业工程(IE)的基础概念及手法
工业工程(IE)与精益生产之间的区别及联系
工业工程7大手法
精益生产导入步骤，观念意识的转变，难点及应对措施
丰田、富士康等公司的案例分析
二、动作效率分析与改善技术
动作分析的目的与改善顺序
动作分析的要领
动作分析的目的与改善顺序
运用动作分析提高效率
运用动作经济原理提高效率
动作的经济原则
某箱包公司的视频案例分析与实战模拟演练
三、作业分析与优化
作业效率分析与改善
人机作业分析
人机配合效率改善
生产线布置的效率分析
工作抽样方法的应用
某机械加工企业的视频案例分析
四、最优操作方法标准化
认识标准作业与非标准作业
通过标准化获得稳定发展
建立并应用最优作业方法标准化
人、机、料、法、环（4MIE）标准化
标准化的表达方法
本章总结：标准工时之所以能作为劳动定额管理的基准，前提条件就是必须首先明确正确的作业方法并予以标准化，为特定的作业方法测定或核算正常的操作时间。如果紧紧对现有的操作予以计时，往往会将错误的或者并非最优的作业过程予以“合法化”。引进精益管理的思想方法，运用IE技术进行工作分析、优化、标准化，再开展工时测定、制定劳动定额才有实际意义，所以，标准工时管理的工作重点其实是工作分析与作业方法的标准化，一旦工作方法改变，应该立即重新分析作业方法的合理性，再次将作业方法标准化，重新测定标准工时。
第二篇、标准工时测定与劳动定额
一、订定工时定额的基础原则
一定的作业环境条件
一定的作业方法
胜任而熟习的作业者
标准的动作速度
拒绝为不正确的工作方法建立工时定额
先做好方法改善，再进行工时测定分析
一旦工作方法改变，立即重新测定标准工时
二、标准工时的构成与制定
标准工时的构成
标准工时的制定步骤与注意事项
标准工时制定的八步骤
测量标准工时的要点
直接员工与间接员工的工时
三、标准工时的测定方法
直接观测法
摄像法-要剔除其中的浪费时间
工作抽样法
工作日写实
预定时间标准法-PTS
模特排时法-MODAPTS(重点)
四、标准工时的宽放及改善
学习曲线及其应用
评比系数的设定方法
标准工时调整系数
标准工时的PDCA改善循环
五、劳动定额管理的方向与方法
劳动定额管理人员的工作职责
劳动定额管理人员必备的条件
劳动定额的制定方法
劳动定额管理的修正或变更流程(即标准化)
如何确定额度的变更周期
问题：如何克服劳动定额带给企业的负面影响
本章总结：标准工时测定并不复杂，复杂之处在于标准工时和作业标准是一一对应的，标准工时是标准的作业方法本身的合理操作时间，因此，标准工时管理是动态的管理过程，“方法标准化，工时测定，劳动定额核定，方法再优化，工时再测定，劳动定额再核定”，不断优化，持续改善。
第三篇 基于管理改进的人效提升
一、岗位人效优化与定编管理：价值与挑战
定编与人效管理：价值与目的
人效优化的挑战：竞争视角、操作视角
研讨：本单位当前人效提升的外部压力、内部压力
二、岗位人效评价方法：三大指标、五大分析
评估人效水平高低的三个关键指标：人均产出率、运作有效率、作业有效率
评估人效水平提升机会的五个分析方法：必要性、增值性、高效性、常态性、饱和性
示例：某著名中美合资制药企业人效评价、诊断介绍
研讨： 本单位当前岗位人效水平趋势与行业差距
本单位某部门、某岗位人效水平提升机会
三、运用定编测算方法，解决人效管理难题
非均衡生产问题、排班低效问题、工作空挡问题、产孕占编问题等
示例：某上市制药企业岗位人效定编方法
演练研讨：本单位人效管理的低效问题、解决方法
四、人机联合生产人效提升
人机联合生产的人员定编因素
人机联合生产效率影响因素
提效策略分享：人效提升模式在人机联合生产中的运用
实例分析与改进策略：分组研讨
五、手工生产单元人效提升
手工生产的人员定编因素
手工生产效率影响因素
提效策略分享：三大人效提升模式在手工生产中的运用
实例分析与改进策略：分组研讨
六、流水线生产人效提升
流水线生产的人员定编因素
流水线生产效率影响因素
提效策略分享：三大人效提升模式在流水线生产中的运用
实例分析与改进策略：分组研讨
七、成功定编与人效提升的配套工作：分享激励
为何不用 KPI 激励法
分享激励的等级、奖励幅度
分享激励的期限与未来薪酬对接
示例：分享激励方案
